Selecteer een pagina
Wat houdt jou meer bezig: hoe intelligent je bent of hoe snel je leert?

Wat houdt jou meer bezig: hoe intelligent je bent of hoe snel je leert?

Wat houdt jou meer bezig? Hoe intelligent je bent of hoe snel je leert?

In een lerende organisatie staat groei centraal. Wil je groeien? Dan is falen een essentieel onderdeel. De voorbeelden van succesvolle mensen zijn legio. Als Edison niet durfde te falen, dan had hij nooit de gloeilamp uitgevonden. Toen ik wilde leren snowboarden, ben ik wel honderd keer uit de sleeplift gevallen. Stond ik eindelijk bovenaan de helling was daar net een stukje ijs en lag ik weer op mijn gat. Letterlijk met vallen en opstaan heb ik het geleerd. Stoppen was geen optie. Al had ik wel een enorme spierpijn de volgende dag,

Het is mij niet gelukt om zonder ‘falen’ in één keer vloeiend van de hoogste berg naar beneden te skiën of snowboarden. Ik liep tegen mijn beperkingen aan van niet weten. Deze bewegingen had ik nog nooit gemaakt en al zag ik op TV of YouTube hoe het wel moest, in de praktijk lag ik in het begin voornamelijk in de sneeuw in plaats van lachend die berg af skiën of snowboarden. Leren in een organisatie is niet veel anders. Een gezonde portie lef kan je wel helpen. We moeten uit onze comfort zone stappen en iets doen wat in eerste instantie onveilig lijkt. Een belangrijke randvoorwaarde voor falen binnen een organisatie is een veilige omgeving. Die veiligheid is nodig omdat je elkaar continue voorziet van feedback. Als je in een onveilige omgeving werkt, waar geen ruimte is om fouten te maken of hier zelfs op afgerekend wordt, dan zal er weinig verandering plaatsvinden.

Veilige organisatiecultuur

Harvard Professor Dr. Robert Kegan doet al meer dan 25 jaar onderzoek naar volwassen educatie. In zijn laatste boek ‘Een cultuur voor iedereen’ lees je meer over de uitkomsten van dit onderzoek en waarom volwassen groei in deze tijd van snelle groei, ontwikkeling en anders leren kijken zo belangrijk is. Hij beschrijft drie praktijkcases van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Deze organisaties hebben een totaal andere organisatiecultuur. Een cultuur waarbij een veilige omgeving vanzelfsprekend is en waarin medewerkers iedere dag opnieuw worden gestimuleerd om een betere versie van zichzelf te worden.

Hoe kwetsbaar durf jij te zijn op je werk?

Wat opvalt in deze organisaties is de bereidheid om te leren, belemmerende overtuigingen ombuigen en kwetsbaar durven zijn. Het wordt zelfs toegejuicht en beloond wanneer werknemers problemen en fouten bijhouden in een logboek. De verslagen in het logboek zijn input voor een collectieve diagnose van de diepere oorzaken achter de kwetsbaarheden van de medewerkers en zijn gericht op groei.

Fixed and growth mindset

In organisaties met een groeicultuur gaat het om het verschil tussen wat Stanford Psychologie Professor Carol Dweck ‘fixed and growth mindset’ noemt. Mensen met een ‘fixed mindset’ zijn ervan overtuigd dat hun succes voortkomt op basis van natuurlijk talent en intelligentie. Zij zien constructieve feedback niet als een aanmoediging om te ontwikkelen, maar als een persoonlijke aanval. De emotionele reacties die daardoor teweeg worden gebracht, zorgen voor een remming van persoonlijk gewin.

Mensen met een ‘growth mindset’ zien uitdagingen als een manier om te groeien, om zichzelf te verbeteren. Ze staan open voor feedback en zien het als een manier om zich verder te ontwikkelen. Zij zijn doorgaans degene die uiteindelijk hogere resultaten bereiken.

Invloed op individuele prestaties

De door Kegan onderzochte organisaties realiseren zich dat dit verschil tussen fixed en growth mindset invloed heeft op de individuele prestaties, het teamleren en de groei van de organisatie. Om die reden besteden ze veel aandacht aan ontwikkeling, het bieden van een veilige omgeving en een daarop aangepaste werkwijze.

Het boek en de in Nederland georganiseerde bijeenkomst met prof. dr. Robert Kegan waren een eye-opener voor mij. Ik moedig Nederlandse organisaties van harte aan om het boek van Kegan te lezen en de principes door te voeren binnen hun organisatie. Zullen er al ‘great places to grow’ zijn in Nederland? Ik hoop het wel. De principes die Kegan in zijn boek heeft beschreven zijn essentieel voor organisaties die willen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.

 

 

Pijnloze organisatieverandering? Vergeet het maar.

Pijnloze organisatieverandering? Vergeet het maar.

Stel je voor…. Het drukste moment van het jaar staat voor de deur. In je mail verschijnt een meeting request van je directeur met als titel: ‘maandagochtend 08:00 uur aftrap busy season!’ Weigeren is uit den boze.

De wekker gaat die maandagochtend vroeger dan anders. De urgentie van de uitnodiging van de directeur was de afgelopen dagen voelbaar. Iedereen sprak erover. Er hing zelfs een poster bij het koffiezetapparaat. Om 7:30 uur arriveer je op kantoor. En wat schetst jouw verbazing… Op het podium staat de directeur in een groen camouflagepak met zwarte strepen op zijn gezicht en een of andere tak met blaadjes achter zijn oor. Om 8:00 uur sharp begint hij druk te gebaren dat iedereen dichterbij moet komen.

Een onbekend persoon in hetzelfde camouflagepak roept iets over een opstelling in rijen van drie. Wroargh…. Whoe… whoe….De directeur brult rare geluiden, slaat zijn handen keihard op zijn benen en borst, steekt z’n tong uit en spert zijn ogen wijder dan wijd open. De andere man beveelt iets over meedoen.

Wat gaat er in jou om als je leidinggevende in een totaal andere outfit voor de groep staat te brullen? In de Nieuw Zeelandse cultuur is dit een gebruikelijk ritueel dat zorgt voor kracht, energie en saamhorigheid. De start van een rugbywedstrijd van het All Black team gaat altijd vooraf aan een indrukwekkende ‘Haka‘. Ken je ze? Op YouTube vind je er verschillende. Als je er naar kijkt, voel je de adrenaline in je bloed stijgen.

Doe normaal

Wat normaal is in de ene cultuur vinden we al snel raar of gek in een andere cultuur. Dit geldt niet alleen voor culturen uit verschillende landen. Kijk maar eens om je heen. Je kent ze vast wel. Binnen jouw eigen organisatie vindt dit plaats tussen teams. Salesmensen en financiële mensen werken ieder volgens hun eigen methode, hebben een ander beleid en vertellen elkaar andere verhalen. Het salesteam werkt niet samen met het financiële team. Ze vinden de ander al snel raar, anders of afwijkend. Een gemiste kans? Samenwerking levert meer synergie en voordelen op.

Binnen de accountancy vindt al jarenlang een discussie plaats over het veranderen van de cultuur. Talloze blogs zijn geschreven over de transformatie naar businesspartner. Menig accountant kan de verhalen over transformatie niet meer aanhoren. Wat is cultuur eigenlijk? Het is aanwezig, zelfs voelbaar, in iedere organisatie. 

Wat is cultuur?

Cultuur is niet iets wat uit de lucht komt vallen. Cultuur is zorgvuldig opgebouwd. Mensen geven vorm aan de cultuur. Dit bestaat uit

  • normen en waarden;
  • ongeschreven regels;
  • beleid;
  • rituelen;
  • verhalen;
  • symbolen.

Een samenhangend systeem van betekenisgeving en cultuur vormt de organisatie structuur. In veel organisaties spreekt men in negatieve termen over de cultuur. Het liefst veranderen we cultuur in één klap tijdens de vrijdagmiddagborrel onder het genot van een glas wijn, bier of fris met bitterballen.

Weerbarstige praktijk

De praktijk is weerbarstig. Een cultuur veranderen, transformeren met één druk op een knop? Een verandering vindt niet binnen twee stappen plaats. Wereldwijd vinden veranderingen in drie fasen plaats. Dit zie je onder andere terug in management theorieën als ‘Theory U’.

Een verandering begint met een aanleiding. Innovatie, nieuwe regelgeving of ander externe factoren dwingen tot een andere werkwijze, andere vaardigheden, het veroveren van nieuwe markten.

Het roer moet om.

Neem de transformatie van accountant naar businesspartner. Een directeur of partner kondigt het aan tijdens de jaarlijkse bijeenkomst. Het proces wordt in gang gezet, scenario’s geschreven, plannen gemaakt, bijeenkomsten georganiseerd, experts erbij gehaald en er posters met nieuwe kernwaarden aan de muur gehangen. “We hebben er zin an“… (uitzonderingen daargelaten) en kijken uit naar een nieuwe toekomst.

Het ‘ondertussen’

De verandering is in gang gezet en wat volgt is de liminale fase, oftewel het ‘ondertussen’. Een fase die gepaard gaat met:

  • chaos;
  • onzekerheid;
  • emoties;
  • onduidelijkheid;
  • verwarring.

Een fase die zich bevindt in het ‘niets’….. tussen het oude en het nieuwe.

Niemandsland.

Hoe verloopt een verandering? 

Er is een verschil in percepties over veranderingen in het Oosten of het Westen. In het Westen denken we dat een verandering of transformatie een lineair proces is. Van huidige naar gewenste situatie, van A naar B: het liefst pijnloos, geruisloos en zo snel mogelijk. Het ondertussen is een fase die men in het Westen het liefst overslaat. Deze fase kost tijd, het is niet in te plannen is en doet vooral veel pijn. In deze fase ben je stuurloos, identiteitsloos. Hoe nu verder? Je werkt al jaren in je rol van accountant en weet welke werkzaamheden bij deze rol hoort. Maar wat doe je eigenlijk in de rol van businesspartner? Hoe ziet mijn werkdag er dan uit? Vind ik mijn werk dan nog wel leuk?

In deze fase is het vooral donker en grimmig om ons heen.

Kortsluiting

Uit wetenschappelijk onderzoek komt naar voren dat in deze fase ‘kortsluiting’ is in de hersenen. Met als gevolg verstarring en verstijving. We lijken stil te staan. Dit is ontastbaar en ongrijpbaar voor leidinggevenden. Hoe halen we aan einde van een kwartaal of jaar je KPi’s of target? Hoe manage je een onzekere periode in drukke tijden?

Wat doen we tijdens deze fase in het Westen? We rennen weg van deze pijn en willen zo snel mogelijk naar fase 3: de re-integratie, het nieuwe. Maar juist deze liminale fase is essentieel om de verandering te verankeren. In deze fase vinden belangrijke gesprekken plaats. Hier leggen we het fundament voor het nieuwe, bouwen we aan vertrouwen en begrijpen we waarom deze verandering belangrijk is voor nu en de toekomst.

Wat werkt wel?

Een verandering vindt plaats onder leiding van een leider in samenwerking met een veranderaar. In de boeken van Kramer en Braun (Corporate Tribe en Building Tribes) spreken ze over de ‘chief’ en de ‘sjamaan’. De chief zorgt voor de dagelijkse gang van zaken, voert ’s morgens de functioneringsgesprekken, zet de koers uit, geeft leiding. De sjamaan zorgt voor duidelijkheid rondom het ‘waarom’ van de verandering. Waarom is deze verandering belangrijk? Waarom gaan we het anders doen? De sjamaan zorgt voor zingeving en veiligheid. Die veiligheid creëren sjamanen tijdens de zogenaamde kampvuurgesprekken. Een dialoog waarin je je zorgen, onzekerheden en kwetsbaarheden uitspreekt. Deze twee functies gaan bijna nooit samen in één rol. Wil je dat een verandering slaagt? Dan is het belangrijk om onderscheid te maken tussen de rol van chief en die van de sjamaan. De sjamaan is meestal een HR-manager, consultant of interimmer.

Sta je op een kantelpunt in je leven of in een organisatie? Besef dat er geen gebaande paden zijn die je bewandelt. Wil je een verandering laten slagen? Dan kun je niet om het ‘ondertussen’ heen. Zorg voor voldoende tijd, ruimte en aandacht voor elkaar. Maak rituelen en voer kampvuurgesprekken met elkaar.